Выделение сегментов и распределение клиентских задач по степени сложности приводит к тому, что на одном конце "разработчики перестают сидеть в наших офисах", а на другом "мы видим, что нам нужны прорывы. Мы еще не видели мира" — это, пожалуй, крайность. Где-то посередине — "Нам нужны цифровые продукты. Есть объяснение".
Эти требования условно разбивают задачу на три типа сложности: инновационную, понятную и типовую. или сложные, средней сложности и простые. И здесь речь идет не о масштабе, а о требуемом уровне квалификации и инновационности.
И если учитывать масштаб, то в крупных проектах происходит внутреннее разделение на сложные и обычные простые задачи, выполняемые специалистами разной квалификации.
Наиболее сложные (инновационные) задачи требуют инновационных решений, и такие задачи должны выполняться наиболее высокомотивированными и наиболее талантливыми мастерами, так называемыми "бутиками".
Обычно задачи средней сложности (понятные) имеют совершенно стандартные решения. Их просто необходимо достичь и, что очень важно, с тем же опытом, что и у подрядчика, который называется ‘фабрика’.
Простые задачи вообще не требуют решения от компании, а только эффективного привлечения специалистов по минимальной ставке. Для таких компаний "кузовной цех" (от англ. body = тело, shop = магазин), легкомысленный термин, говорящий о том, что они торгуют не компетенцией, а телами или ‘ненавистниками’.
‘Чистые’ представители встречаются крайне редко, и от этого возникает только путаница.
Поэтому фирмы различаются между собой, так как состоят из людей, способных решать разные типы задач. Я называю это "концентрацией талантов". Это доля самых светлых голов, обладающих наибольшей способностью решать проблемы, от общего количества специалистов. Чем она больше, тем ближе компания к концепции "бутика", так как может решать наиболее сложные задачи. Чем меньше эта доля, тем больше компания тяготеет к кузовным мастерским, перед которыми ставятся более простые задачи.
И здесь очень важно определиться с концепцией позиционирования. Потому что от нее зависят рыночная, кадровая и организационная стратегии. В то же время, по понятным причинам, мы склонны идеализировать себя и переоценивать "концентрацию талантов" в компании.
Я уверен, что это так, и у Вас лично очень светлая голова. Поэтому, если бы компания состояла только из одного человека, это был бы очень высокоориентированный талант. Однако в связи с развитием бизнеса вы неизбежно начинаете делегировать более простые задачи молодым сотрудникам с меньшей экспертизой и опытом. И в этот момент концентрация таланта по определению снижается.
Стадии жизни фирмы
Все мы понимаем, что развивать компанию и нанимать сотрудников — это единственный путь построения бизнеса, а не фрилансеров. И здесь глупо поддерживать слишком высокую концентрацию, чем сокращать таланты.
Поэтому не должно быть предрассудков, мол, одна концепция для умных, другая для глупых. Если компания не знает себя, то, скорее всего, она будет состоять из глобальных ошибок — а это не очень здорово.
Вы, наверное, уже заметили, что существует некоторая степень зависимости между стадией развития компании и концепцией бизнеса. Часто все может начинаться как "бутик", а в итоге превратиться в "завод" с "кузовным цехом". Это связано с естественным процессом уменьшения "концентрации талантов" по мере роста организации — решением, которое принимают владельцы. Каждая концепция бизнеса имеет свои сильные и слабые стороны.
Бутик
Бутики" — это небольшие коллективы, которые "разбавляют" тест и не позволяют ему быть высоко сфокусированным.
Людей мало, но производительность труда очень высока за счет низкой коммуникабельности и большого опыта. Нет необходимости обучать большое количество молодых специалистов, чтобы сэкономить, так как все уже обладают достаточной квалификацией. Затраты на такую команду обычно выше в пересчете на одного сотрудника (более высокая зарплата, привлекательный офис), но общие затраты ниже, чем на большой "завод".
Талантливым сотрудникам нужны сложные проекты и доверие заказчиков. Они могут выполнять техническую работу, но не на большие расстояния, поэтому крупномасштабная поддержка и разработка продукции не входит в их число. Идеальный вариант — небольшое количество проектов или клиентов, но за сложность можно платить больше. Это дорогие предприятия — на них нужно тратить много времени, чтобы обеспечить качество, а сотрудники стоят дорого.
Этот тип предприятий рассчитывается очень высокими гонорарами или вознаграждениями по фиксированной цене за время и материалы.
Если основатели готовы избавиться от своего ремесла и заниматься им всю жизнь, бутик может остаться таким навсегда, но если основателям надоели все их клиенты, они часто делегируют процесс и завод".
Завод
Unit-экономика для продактов. Спикер — Александра Буранова
Заводы" — а это уже и средние, и неопределенные мегакорпорации — решили сделать ставку на масштабирование, а значит, на делегирование, систематизацию процессов, коррупцию и стандартизацию всего.
Их много. Они собраны в иерархическую "пирамиду" и определены по грейдам. Предполагается, что у опытных сотрудников их меньше, чем у молодых. Последние учатся у первых. На это требуется время, но это обязательная часть правил игры. ‘Концентрация талантов’ здесь ниже, но оправдана в проектах с понятными задачами.
Большие команды обеспечены большой инфраструктурой, включая множество менеджеров, зарплата которых является накладными расходами. Много затрат, много потерянных сделок для разговоров и низкая производительность — это недостатки. Однако к достоинствам относятся: возможность затягивать крупные проекты на десятки тысяч человеческих рук; возможность экономить на зарплате сотрудников за счет перспектив развития; стабильные результаты без необходимости лично контролировать все процессы. Последнее часто является основной причиной перехода к такой модели. Возможно, в живых остались только владельцы ‘кузовного цеха’.
В крупных проектах "фабрики" не могут функционировать по модели фиксированной цены. Подходят только варианты "время и материалы" или "гонорар".
Бодишоп
‘Bodyshop’ — это компания, которая берет ‘напрокат’ специалистов для работы над проектами для своих клиентов. В русскоязычном мире это явление известно как "аутстаффинг" (от англ. outsourcing и staff), хотя в США этот термин им неизвестен.
Такие фирмы упрощают своё рыночное предложение по максимуму, тем самым значительно облегчают себе процесс сбыта (продажи могут делать даже наёмные сейлзы), стабилизируют экономику («покупают» сотрудников с ежемесячной оплатой и «продают» с нормативной наценкой), снижают риски и затраты (менеджмент и администрирование простые и требую меньше ресурсов). Самая главная забота «бодишопа» — это система воспроизводства производственных кадров: кафедра в локальном вузе > стажировки > найм выпускников >РОСТ ГРЕЙДА. В условиях дефицита ресурсов проблемы, связанные с поиском клиентов, проявляются менее остро.
Во многих случаях такое деление на подразделения происходит практически потому, что предприятия имеют промежуточный или переходный статус. Однако для того, чтобы учесть нюансы разных типов предприятий и понять, чем несколько отличаются законы рынка разработки цифровых продуктов, эта глава необходима.
Предыдущие части учебника
- Тип предприятия
- Скорость получения денег
- Время, материалы, фиксированные цены и гонорары
- Клиенты
Полный текст статьи читайте в журнале CMS
